打造100倍全球大市場：數位企業和傳統企業數位轉型必備的六大新競爭優勢

★★★美國同步上市，《執行力》管理大師瑞姆．夏藍最新力作★★★

◎數位企業、尤其傳統企業數位化轉型必讀的創新和領導指引！

 

國內、外各產業界菁英好評

美國管理大師瑞姆．夏藍的新著《打造100倍全球大市場》來得正是時候，對於被外界力量逼得迫切需要轉型、卻不知從何開始的台灣企業家來說，可說是最佳的入門指南。

　　　　　　　　　　　　　　——黃齊元　藍濤亞洲總裁／東海大學智慧轉型中心執行長

 

作者經驗豐富，文筆流暢，本書《打造100倍全球大市場》可讀性甚高。此外，為了突顯生態系統的重要性，作者刻意把規則三寫成「公司不會競爭，公司的生態系統才會。」……越龐大的生態系統、越多資料的蒐集和運算，就越有可能在眾多系統中脫穎而出。而這也是台灣各企業未來必須發展的方向，方有可能建立起強大的競爭團隊。

　　　　　　　　　　　　　　——呂學錦　國立陽明交通大學榮譽教授／前中華電信董事長

 

新時代的重新定義與翻轉，是完全徹底迥異於傳統世界的產業發展邏輯，即時瞬間來襲力道強勁，且發生在政治、經濟、社會各個層面，有人認為充滿挑戰，有人認為充滿機會，以台灣過去的產業結構與屬性，值此邁向數位轉型的時刻，本書《打造100倍全球大市場》的觀點相當值得參考與省思。

　　　　　——詹婷怡　數位經濟暨產業發展協會副理事長／國家通訊傳播委員會前主任委員

 

數位時代的企業，在財務與競爭力上評估與傳統產業十分不同。例如「網絡效應護城河」，指的就是用戶越多、企業競爭力就越強，是傳統產業不具備的競爭優勢。高成長企業有時很難用傳統每股盈餘EPS去評估它的成長，用每股營業現金流變動與用戶數、留存率、客戶終身價值，則會是更好的參考指標。本書《打造100倍全球大市場》帶你從商業角度去理解數位時代新企業的思維與運作模式。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——Mr.Market市場先生　財經作家

 

閱讀，總能改變世界，增強人的心志。好書，更是！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——黃于純　104人力銀行總經理

 

當前企業處於平台間的競爭，未來則是重構遊戲規則的競爭。驚艷於此書，是幫助我們洞察出未來競爭規則的好書！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——愛瑞克　知識交流平台TMBA共同創辦人

 

數化時代來臨！卓越的領導者能夠掌握數據、洞悉趨勢，在快速變化的世界中精準定位，並順應情勢來調整策略，帶領企業邁向贏家之路。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——Jenny Wang　JC財經觀點版主

 

《打造100倍全球大市場》是談趨勢、談未來需要的人才、做事方式的好書。如何領導？如何組織架構？在數位巨變中找到自己的定位和創造影響力的觀點激盪。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　——矽谷阿雅　矽谷創業家／前臉書產品經理

 

這本書《打造100倍全球大市場》是大師寫給這個時代的另一本力作！再一次，瑞姆•夏藍以重新構思的競爭優勢翻轉了傳統的競爭規則。尤其是，他強調在新的數位時代中，個體消費者經驗正是企業分出勝負的關鍵。要在業界不斷創新和保持優勢，書中許多活生生的案例，讓企業領導人作為借鏡。

　　　　　　　　——Fred Hassan　Caret Group首席／Schering-Plough and Pharmacia前執行長

 

這本書《打造100倍全球大市場》重新定義了數位時代的競爭優勢。在競爭越來越激烈的今日，夏藍整理出新的黃金法則。他經常和成功企業的領導人交談，他從中所得到的洞察力是你在其他地方所找不到的。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　——Douglas L. Peterson　S&P Global首席和執行長

 

夏藍為企業領導人和各階主管提供了極具洞見和實用的指引。在他一生鑽研致勝策略的最高峰，這本書充滿了各種解決問題的建議。這本書《打造100倍全球大市場》必讀。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　——Bruce D. Broussard　Humana Inc. 首席和執行長

 

《打造100倍全球大市場》不只是教你有價值的數位化思考，還告訴你如何組織及領導，才會邁向成功。瑞姆，一如既往謝謝你！

　　　　　　——David M. Cote　Honeywell前總裁和執行長／Winning Now, Winning Later作者

 

我們先投資的公司，幾乎都是能夠吸引優秀人才、高生產效率，及懂得降低成本的公司。市場的力量迫使我們更有適應力、更專注在消費者，並且要不斷創新。夏藍的《打造100倍全球大市場》就像一支手套協助我們調整適應這個新的世界，我們也發送這本書給我們的高階主管。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——Jorge Paulo Lemann　3G Capital共同創辦人

 

在科技改革中脫穎而出的其實和科技無關，就像這本所證明的。關於數位時代徹底更新的競爭規則，身為商業策略大師，夏藍已經完成了一本不可或缺的著作。

　　　　　　　　　　　　　——Geoff Colvin　Talent Is Overrated銷暢書作者／《財星》主編

 

夏藍長年提供企業主管強而有力又不失務實的建議，指點在眾聲喧嘩的商業環境脫穎而出的祕訣。作為顧問，他的成就無人能及。

　　　　　　　　　　　　　　——Ivan G. Seidenberg　Verizon前董事長兼執行長

 

瑞姆．夏藍是當今世上最具影響力的顧問。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——《財星》

 

 

數位化企業，放眼的不再只是特定區域的市場，而是10倍、100倍，甚至1000倍的全球大市場！

 

Amazon、Netflix、Uber、阿里巴巴等數位企業，在數據及演算法當道的網路時代，以極驚人的幅度快速成長，累積大量的資金，且不斷研發更多能夠滿足每一個不同消費者的服務模式。這些企業是如何做到快速成長、提升市占率呢？

 

和其他研究單一數位企業的著作不同，管理大師瑞姆．夏藍以其多年對傳統和數位企業的分析和研究，在書中整理各家數位巨擘營運和創新的實際案例，從宏觀的角度歸納出他們之所以超級成功的六大新競爭優勢。無論是新創的數位公司，或是正在數位轉型的傳統企業，這些競爭優勢都是可以依循且自我檢視的重要方向。

 

面對全球數位企業的競爭，台灣許多傳統產業也開始進行數位轉型，這本書就是最好的指引。

 

數位企業打造100位全球大市場的六大新競爭優勢：

　　一、個人化的消費者全程經驗是大幅成長的關鍵

　　二、演算法與資料是必備武器

　　三、未來不再是公司對公司的競爭，而是公司的生態系統

　　四、賺錢的目的是創造大量現金，不是追求每股獲利，也要遵守報酬遞增的新法則

　　五、企業同仁、文化以及新的工作設計，都要創新為顧客量身訂造

　　六、領導者不斷學習、想像、突破障礙，創造公司必須應對的其他改變

瑞姆．夏藍（Ram Charan）

世界著名商業策略、執行和建立高績效組織的專家，著有多本暢銷書，包括與賴利˙包熙迪合著的《執行力》，以及《顛覆致勝》等重量級商業管理著作。他是獲獎的哈佛商學院的教授，並在全球成功的公司擔任執行長，包括通用電氣、美國銀行、可口可樂、3M、Verizon和Merck等。

■前言

我為何寫這本書？這本書又能帶給你什麼？

 

　　就我與全球各地的數位公司及傳統公司領導高層合作的經驗，我發覺我總是聽見同樣的問題：包括亞馬遜、臉書、Google、阿里巴巴在內的十幾家數位巨擘，為何能在短短時間內，變得如此龐大？他們會不會繼續稱霸市場？其他公司有可能與他們競爭嗎？

　　這些數位巨擘，已經永遠改變了我們身為消費者及員工的經驗。價格更低，更為方便，立即存取重要資訊，這些現在都是一般消費者的期待，甚至向其他企業採購的企業，也會有這樣的期待。這一切都是數位科技所帶動的，具體來說是演算法的使用所造成。

　　所謂演算法，就是資料處理的數學規則，已經存在幾百年。能以低成本、高效率處理演算法的電腦發明之後，亞馬遜的傑夫‧貝佐斯、臉書的馬克‧祖克柏，以及Google的賴瑞‧佩吉與賽吉‧布林等人，立刻把握機會，利用演算法解決各種疑難雜症。這些領導者不受傳統管理方式限制，而是盡情揮灑想像力。他們面對的有些是小問題，例如貝佐斯原本只是希望讀者能以實惠的價格，買到豐富的圖書。他的雄心壯志以此為起點，不斷擴大。有些則是大問題，例如Google的目標是「整理全世界的資訊」。

　　這些卓越的領導者與企業帶來的影響有目共睹，但並非人人都知道他們為何成功，如何成功。因此我開始研究這些數位巨擘如何翻轉競爭的秩序。

　　我過去五年來的研究，得出一個明顯的結論：在數位時代，要以不同的方式創造競爭優勢。多年來，掌握發行管道，擁有巨量硬資產（(Hard Assets），或是已經建立品牌或專利的企業，握有最大的競爭優勢。這種情勢直到近年才有所改變。現在即使擁有這些優勢，也不見得能打敗競爭對手。

　　在數位時代，擁有競爭優勢，代表有能力一再贏得終極獎賞，也就是消費者的青睞。贏得的方式是站在消費者的角度不斷創新，同時為公司股東創造極高價值。

　　競爭優勢一半來自一家企業做的事情，另一半則是來自一家企業擁有什麼：企業如何看待消費者經驗、如何選擇領導者、如何安排工作、如何賺錢，還有企業的生態系統，以及擁有的資料與資金。競爭優勢的來源一旦建立，傳統公司就難以匹敵。因為這些競爭優勢的來源根深蒂固（追求越來越快的成長的心態，以及行動導向的文化），會累積（掌握的資料越多，對消費者了解就越多。規模越大，製造的現金就越多），而且會影響整體（預測越準確，顧客就越滿意，成本也就越低，進而提高營收與現金毛利，就會有更多的現金可以創新，帶給消費者更好的服務）。

　　這本書有兩大目的：完整剖析數位巨擘強大的競爭優勢的來源，也幫助其他企業發展自身的競爭優勢。就我自己對數位企業的觀察，我發現一套培養競爭優勢的新規則。從這些新規則，就可以看出任何一家企業，無論是數位巨擘還是傳統公司，必須做哪些事情，才能在當今的數位時代成長茁壯。至於正在數位轉型的傳統企業，這本書會點出一心只想發展科技的領導者，可能會忽略的地方。舉例來說，這本書會鼓勵領導者，在發展數位能力的過程中，重新設計工作時不妨大膽一些（見第七章富達個人投資的成功案例）。

　　對於尚未開始行動的傳統企業，這本書則要吹響行動的號角。書中說明數位企業如何增強自身的競爭優勢，也凸顯傳統優勢流失的速度有多快，現有的心態與工具又有多麼不合時宜。在新冠疫情爆發期間，數位企業與非數位企業之間的差距變大，因為數位企業有能力迅速適應驟然改變的消費者行為、供應鏈，以及工作時間，而且數位企業在賺錢方面擁有競爭優勢，所以有充足的現金繼續營運。

　　在疫情肆虐的二○二○年四月，Netflix執行長李德‧黑斯汀寫了一封給股東的信，發表在Netflix網站上，請投資人寬心，「Netflix的文化，是賦予決策權給公司各階層。」他也說，洛杉磯的居家防疫令生效不到兩星期，Netflix的動畫製作團隊大多數的人員已重返工作崗位，在家工作。至於後製方面，也有兩百多個專案透過遠距進行。大多數的影集編劇，也以虛擬方式繼續工作。

　　新冠疫情帶來的衝擊非同小可。但即使在尋常時期，也不能不思考一個問題：面對當今的數位巨獸，其他人是否還有機會？當然有。所有的傳統企業，都處於數位轉型的初期。越早開始重新思考自身的競爭優勢，就能迅速超越對手，而且，是的，還能挑戰天生數位的企業。亞馬遜在新冠疫情期間大有斬獲，沃爾瑪也一樣，因為比許多傳統零售商更早開始數位化。

　　天底下沒有永垂不朽的競爭優勢。競爭優勢是日積月累的成果。亞馬遜仍然是電子商務的霸主，但沃爾瑪也在崛起之中。Netflix多年來幾乎獨霸影音串流市場，但如今亞馬遜與蘋果這些數位巨擘也在耕耘，迪士尼、NBC、華納媒體這些傳統企業也緊追在後。在大家都困在家中的二○二○年第一季，Netflix訂閱人數衝上一億八千兩百萬，但到了二○二○年四月底，Disney+也累積了不容小覷的五千萬名訂戶。NBCUniversal在同月上市，訂戶人數為一千五百萬，AT&T期待的HBO Max也即將上市。

　　取得競爭優勢的方法越來越多。以相對較低的成本，就能取得演算法與專業。資金持續湧入沿用新賺錢模式與衡量工具的企業。

　　了解競爭的新規則，你的思想就會提升，在瞬息萬變的複雜環境，也能理出一條致勝之路。

　　第一章探討一群新創公司，在不到二十五年的時間，得以成為市值幾兆美元的巨擘的根本原因。我要凸顯的重點，是他們如何改變競爭環境，對你的未來又有哪些影響。第二章要介紹一些如今已經失靈的傳統商業作法，還有一些必須摒棄的普遍觀念。

　　第三章至第八章則是解說每一條創造競爭優勢的新規則，並以企業界的實例，解釋如何馬上實踐這些規則。第九章要介紹某些傳統公司的動作有多快，鼓勵你趕快行動。

　　我的人生目標，是提供實務界實用的知識與見解。希望這本書也能有所貢獻。

目次

推薦序一　面對數位時代新挑戰，台灣企業需有顛覆性思維　黃齊元

推薦序二　用三個正在進行中的問題，閱讀這本書　呂學錦

推薦序三　在萬物相連的宇宙，運用數位時代新規則定位創造價值的生態系統　詹婷怡

前言：我為何寫這本書？這本書又能帶給你什麼？

第一章：數位巨擘何以勝出

　　想像能以前所未有的速度擴張的新市場與營收來源，只是天生數位的企業、也就是從一開始就數位化的企業，近年來贏得極大競爭優勢的方式之一。第二種方式是以不同的角度，思考如何賺錢，以及如何以資金推動成長。第三種方式則是運用演算技術，重新安排工作，提升決策……

 

第二章：新世界，新規則

　　現在的數位巨擘，其實是偶然發現這些新規則。大多數數位巨擘的創辦人，幾乎毫無在傳統企業工作的經驗，也未曾就讀商學院。馬克‧祖克柏從大學輟學，比他年長的賈伯斯與比爾•蓋茲也是如此。他們純粹是發現科技是如何改變大家的生活，想出全新的方式，得到所需的資源與人才，實現他們想像的未來……

 

第三章：十倍、百倍、千倍的市場

　　這些數位領導者為自己的公司做決策，最應該思考的問題是：這樣做對個別消費者有什麼好處？他們不斷為了個別消費者而努力，用盡一切合理的方式，重新塑造商業環境，實現他們所想像的經驗。他們想像的願景若是得到顧客青睞，口碑就會迅速蔓延（透過網路），新市場也會快速擴張。有時候消費者的行為還會因此改變，消費者的期待也幾乎會一直改變……

 

第四章：位於企業核心的數位平台

　　擁有數位平台這件事本身，並不是永久的競爭優勢，但缺乏數位平台，絕對是個競爭劣勢，畢竟數位平台對企業來說有許多功能。數位平台能結合生態系統的各部分，導引並分析在眾多來源之間流動的資料，再客製化全程的消費者經驗。數位平台能促進新賺錢模式的運作，發掘消費者行為的模式，也能預測各種因素對於效率與成長的影響……

 

第五章：創造價值的生態系統

　　在數位時代，企業建立的生態系統或網路，若能運用數位科技造福消費者，開創多元的營收來源，就能擁有競爭優勢。生態系統當然不是新的概念。很多人都知道，蘋果的手機問世不久就超越其他手機，主要是因為建立了軟體開發者的生態系統。這些軟體開發者開發的iPhone應用程式，能滿足每一位消費者的利基與需求……

 

第六章：數位公司如何賺錢

　　在數位時代，賺錢是不一樣的。賺錢的條件，例如營收、現金、毛利、成本結構，以及融資，當然還是和以前一樣。但這些條件的重要性、模式、時機，以及彼此之間的關係，已經不同於以往。運用這些差異，同時為消費者與股東創造價值，是一種新的商業能力，也是一種競爭優勢……

 

第七章：以團隊取代組織階層

　　大多數的數位公司，只有三至四道組織層級。就連亞馬遜這麼大的企業，某些主要事業體在最高主管之下，也只有三道組織層級。大部分的工作是由團隊完成，每個團隊都具有關鍵專業，能將一項計畫或工作，從初始概念推動到交貨或營運。亞馬遜全球消費事業執行長傑夫‧威爾克形容亞馬遜安排工作的機制，是「可分離的單線團隊」……

 

第八章：開創未來的領導者

　　每一個在傳統公司闖蕩成功、而現在必須改變習慣與心態的人，都應該了解數位領導者所具備的不同特質。這樣說也許顯得刻薄，但若是不具備數位時代領導者必備的特質，就應該考慮讓賢，轉而扮演其他角色。二十一世紀福斯公司的魯柏‧梅鐸，以及Westfield Corp.的法蘭克‧洛維，先後將自家企業的全部或一部分，讓給可能比較懂得經營的人……

 

第九章：重新思考真實世界的競爭優勢

　　我開始寫這本書和進行相關研究之時，傳統企業全面數位轉型的例子非常罕見。現在則有更多企業開始行動，其中很多是處於企業對企業的領域。例如漢威就在整合自身的領域與數位專業，搭配更寬廣的生態系統，為生命科學產業提供平台。漢威並沒有創造這個市場，但在加快自身營收成長的同時，也會大幅擴張整個市場……

 

附錄：你是否做好在數位時代打造競爭優勢的準備？

備註

中英名詞對照表

書籍代號:2ARB0013

商品條碼EAN:9789869953948

ISBN:9789869953948

印刷:單色

頁數:256

裝訂:平裝