第一章 為什麼要在意員工為什麼離職？
安娜離開前任雇主已經快六個星期，但她顯然還一肚子氣，令她不吐不快。
「我就這樣突然被丟到工作崗位上，事前完全未接受任何訓練。我曾要求跟主管一對一好好詳談整個計畫內容，但他從不排時間給我。總而言之，我覺得他沒有認真考慮過要詳細向我說明這項計畫。
「當我得知自己完成的某件工作被退回時，主管並未明確告訴我要怎麼修正比較好，他似乎喜歡恐嚇下屬，而且樂在其中，他的脾氣也相當火爆──他會問我問題，如果我不知道答案，他會在同事面前嘲笑我。事實上，他自己也未遵守正確的工作程序。
「後來，我對於各項工作逐漸得心應手，我的技能也已經超越現有工作，但我卻被告知，他們還不打算讓我升職，儘管我已經能完全掌握份內的工作。
「最後，當我辭職時，他們似乎對我離職的原因不感興趣。沒有離職訪談。我在那兒工作的時候，他們已經不聽我說話，我要離開時，當然更不可能在乎我的想法。」
安娜又說，她喜歡現在的新雇主給他的管理職位：「我從事的還是自己喜歡的工作，但環境比上一份工作專業多了。這裡的溝通是開放的，說話不會拐彎抹角。我總是能清楚知道怎麼做才能跟公司的利害一致。」
不僅如此──安娜說，她還向前公司挖角，把一名優秀的同事找來這裡工作。
有些公司曾委託我進行員工離職後訪談，在訪談中，我聽到的故事是員工對於離職感到遺憾。我知道每個故事都是一體兩面，安娜的前主管說的故事可能跟安娜大不相同。但我也相信安娜的故事有真實的成分，正如我聽到的所有故事一樣──這些故事絕對比員工願意告訴前雇主的故事來得真實，特別是當他們細數在公司最後階段的遭遇時。
好消息是有些公司確實覺醒了，它們知道現在開始聆聽離職與現職員工的說法為時不晚。有些公司受到震撼是因為某些高價值員工突然離職而使公司的計畫延宕數星期之久。還有一些公司是希望維護商譽，讓外界相信它們仍是眾人爭相進入的企業。最重要的是，公司希望留住需要的人才來達成企業目標。
為什麼許多主管不在乎？
事實上，許多主管乃至於高層長官根本不在乎員工離職的原因。他們的態度似乎是：「如果你不喜歡這裡，那麼記得出去的時候別用力摔門！」如果這句話聽起來很熟悉（也應該熟悉），那是因為它描述了今日美國企業絕大多數管理階層的普遍心態。主管絕大多數都超時工作，許多人由於自己無法滿足現有員工的需要而充滿挫折，更甭說要他們做離職訪談。而且人力資源部門配備的職員愈來愈少，他們幾乎沒有精力與時間做這些事，因此只能讓離職員工在離職前草率地完成離職調查。當然，你一定在意員工離職率，否則你就不會讀這本書。那麼，你為什麼在意呢？你為什麼要花時間與精力去挖掘員工離職的真正原因呢？只要接受絕大多數員工在離職訪談裡說的，不是輕鬆多了！答案不外乎「更高的薪水」、「更好的機會」。
有許多理由可以合理化人才的損失：
◎誰有時間停下來思考他們為什麼離職呢？反正人都走了。
◎他們既然不想待在這裡，又何必在意他們想什麼？
◎他們或許只是心情不好或態度不佳或根本不適合這份工作。
◎我們不可能留住每一個員工。
◎沒有人是不可取代的。
◎只要再找替代人選就好了。
當然，我們無法期望留住每一位優秀員工。但好的管理人員必須盡可能了解為什麼好員工想離職，尤其是明明可以避免的時候。總是會有主管過於偏執與自我中心，因此無法敏銳注意到員工與公司若即若離，他們心不在焉、自以為是、喜歡指責、否定一切、缺乏安全感，或者自我防衛太強，因而無法找出員工離職的真正原因。他們一下子就接受員工離職率是「企業經營成本」的說法。他們太容易相信員工在離職訪談時給的膚淺理由。為什麼？心理學家說這是「帶有動機的盲目」；他們無法面對真相──員工離職的真正理由很可能與上司的行為有關。這些主管其實是刻意不看、不聽或不說這些令他們難受的「難聽話」。
另一名員工布萊德在離職訪談時對我說：「大多數主管似乎不願意花工夫來留住好員工。」但許多主管確實努力指導、訓練、培育而且從不懈怠。因此，我們現在要做的應該是多讚揚這些管理人員，不只是口頭上的表揚，而且要衡量他們的貢獻，以高薪或獎金來獎賞他們。
員工如果不說出來，主管就不可能知道
我們知道，當離職員工被問到「為什麼你要離職？」時，絕大多數都不會說實話。他們很可能需要前主管的推薦，因此絕不會冒險說出不利前主管的內容，他們只會說或寫下「更好的機會」或「更高的薪水」。這些管理人員為什麼要知道這些令人不悅的事實？反正知道了他們也不會得到任何回饋與老闆的肯定，也不會獲得晉升。
無怪乎在一份調查中，有百分之八十九的主管說，他們認為員工是否願意留在現職，絕大多數跟錢有關。然而，根據我的研究，與薩拉托加研究所針對十八項產業近兩萬名員工的調查，以及綜合其他數十份研究得出的報告發現，大約八成到九成的受雇者離職不是為了薪資水準，而是因為工作內容、管理人員、公司文化或工作環境。這些內在理由──又稱「推力」因素，與此相對的是「拉力」因素，例如少見的高薪──位於組織與主管的權限範圍內，屬於他們可以改變與掌控的因素。然而你無法改變你不知道的東西。簡單地說：「如果你不知道哪裡出毛病，你就不可能解決問題。」
……
第二章 員工在什麼狀況下不願投入與決定離職
在探討員工不願投入的主因之前，我們必須先了解員工經歷了什麼樣的過程而意興闌珊不願投入。如果能了解員工的心路歷程，將有助於我們找出方法來中斷這個過程，並且在優秀員工離職前設法挽回他對公司的信心。
我們首先要了解的是，員工離職不是單一事件；不願投入的過程可能是數天、數個星期、數個月，乃至於數年的時間，直到最後他們決定離職為止。下面這段話是擔任會計師的大衛在辭職後三個星期告訴我的：
「我在上班的第一天就打算走人。我被分派一份工作，但我很快就發現自己不會獲得任何指導或協助。」
對大衛而言，他的工作意願是一路走下坡──雖然他繼續工作了幾個月才決定辭職，但其實早在第一天一切就已經決定了。
當然，許多經理因為過於忙碌與專注，就算員工胸前掛了識別證，他們也不會注意到上面寫著「考慮離職」或「繼續留在原工作但不願投入」或顯示員工處於不願投入過程的任何階段。當然，在這段過程中，需要積極負起責任的不只是經理而已──員工也應該找機會表達自己的看法，讓自己重新找到投入的動力。但實際的狀況卻是，許多經理太晚發現員工不願投入的徵兆，等到他們想補救時已錯失良機。
不願投入的早期明顯徵兆是曠職、遲到、行為退縮以及愈來愈消極。另一項值得留意的重點是，這些早期徵兆往往是在發生了「衝擊性或引人注目的事件」之後出現，正是因為這些事件使員工對於自己的投入產生懷疑。
造成員工不願投入的事件
以下是一些具刺激性的事件，足以造成員工不願投入：
◎該獲得升遷卻遭到忽視
◎發現這份工作跟原先承諾的不一樣
◎發現自己可能會被調職
◎原本雇用他的上司被替換，而新上司他又不喜歡
◎被分派一份完全沒接觸過的工作
◎被要求做一件有違倫理的事
◎發現公司正在從事有違倫理的事
◎賺的錢已足以退休或足以追求新的人生目標（例如意外之財或獲得資金援助）
◎遭受性騷擾
◎遭受種族歧視
◎知道公司遭到併購
◎發現自己跟別人做一樣的工作，薪水卻比較低
◎發現自己並未被排入升遷名單之中
◎發現自己的表現或行為不被接納
◎突然收到別的工作的聘用通知
◎被迫做出不合理的家庭或個人犧牲
◎被要求從事打雜工作（例如掃廁所）
◎上司不斷提出一些瑣碎而不合理的指示
◎無法請產假與育嬰假
◎要求調職遭到拒絕
◎要好的同事離職或遭到辭退
◎與上司意見相左
◎與同事發生衝突
◎得到出乎意料的低考績
◎薪水調漲幅度很小或完全未調漲
壓垮員工雇主關係的「最後一根稻草」
有時候，離職的員工會用「最後一根稻草」一詞來形容這些事件。
一個名叫凱倫的護士告訴我：
「兩年前，我在那裡工作得相當愉快，然而我的上司離職了，新的上司顯然不善於領導或指揮。她只是打混等退休而已，更糟的是，她那個人陰晴不定毫無專業可言，有一天，她對我大吼大叫。我因此向更高的單位投訴，但她只是輕描淡寫地解釋：『她這個人就是這個樣子。』對我來說，這就是最後一根稻草。」
以下是一些離職後訪談的摘要，足以顯示造成離職的轉捩點：
「我們部門的長官換人了，我覺得新長官不願意尋求我的協助，也不認為我能做出貢獻。於是，工作開始變得有點像行政事務，缺乏技術性的內容，我覺得自己每天都在整理文件，而非從事設計。我就是在這個時候開始尋找別的工作，我現在的工作就是我的同事介紹的。」（丹，工程師）
「我的上司把話講得很明白，他們不需要我的付出。他們原本可以善用我的語言技能，但我卻吃了閉門羹。他們存有一種老校友才可靠的心態，有一回，我代替長官去參加一場國營公司會議──與會者百分之九十五都是男性，沒有人對我做自我介紹。我已經受夠了。之後，我開始找新工作，而且不到六個星期就找到了。」（嘉琳，企業營運分析師）
「我在各方面並無嚴重缺陷，偶然間我看見薪資資訊，在做了一些項目成本的計算之後，我發現自己的薪水比同組的每一個人少了百分之十五。這是個轉捩點。」（約翰，財務分析師）
「我是名校畢業，但我的長官總是在同事面前肆無忌憚地批評我，然後他開始叫我去做打雜的工作，例如要我去寄信與聯絡快遞公司。他總是說：『這種事妳做比我更符合成本效益。』我開始找新的工作，三個月後，我成功轉換跑道。」（帕米拉，技術文件撰寫人員）
……
第四章 理由一：工作或職場不如預期
幾年前，我在迪士尼設立的職涯中心擔任員工職涯諮商師。有一天，一名年輕女子走進我的辦公室，幾乎是一面哭一面找椅子坐下。她劈頭就說：「這裡不是世界上最快樂的地方。」
看到她的失望如此深刻而真實，我趕緊收起原先的好奇，而以同情的態度去理解。這名女子似乎真的以為她在神奇王國的工作經驗會像五歲孩子第一次走進樂園一樣無憂無慮。然而，她的美夢終究是幻滅了。她與自己的上司發生衝突，她認為上司偏袒她的同事，並且把她應得的升遷機會給了對方。
在迪士尼，因為未得到升遷而感到沮喪是常有的事，暑期員工、遊樂設施操作員，以及其他初級與兼職員工在這方面更是常見。事實上，迪士尼的組織結構就像一座「艾菲爾鐵塔」──底部很寬，頂端很窄，比例的差異比金字塔還誇張－－而且可供晉升的階級相對較少，這跟年輕員工實際需要的有很大的落差。
這名員工，連同其他在迪士尼工作的員工，都應該要了解與接受，總有一天他們必須放棄這種永遠待在「世界上最快樂的地方」工作的幻滅感，而繼續往前走。這是為什麼迪士尼在成立之初就先設立了職涯中心，用意就在於協助這些員工評估自己的才能，發展新的目標，甚至準備新的履歷表，以成功過渡到能讓他們的職涯進一步提升的工作環境裡。這種安排相當明智，因為迪士尼了解這些年輕幻滅的員工會變得不願投入，不願投入的員工不可能讓遊客產生最棒的感受，而迪士尼正是靠提供這種感受才得以成為世界知名的企業。
每天，都有新的員工進入公司，他們對新環境充滿了新的幻想與不切實際的期許。有些人繼續待下來並且做出調整，有些不願投入，卻還是待了下來，但有更多人既不願投入也不願離職。以下是呈現原貌的說法，全來自薩拉托加離職調查與我的網站上的評論，其中有些人選擇留在公司，但他們無法像過去一樣完全投入。
◎「人力資源部門的人騙我薪資會調漲而且還有獎金，目的只是為了讓我留在公司，然而薪資從未調漲過！排班的時間也從未經過討論。」
◎「未適當說明工作內容與工時。」
◎「他們並未履行升遷的承諾，員工看不到在公司內部逐年升遷的可能。這使員工在考量去留時往往產生很大的掙扎。」
◎「當你被錄取時，人力資源部門並未做出清楚的解釋。」
◎「當我被雇用時，我很清楚自己領到的薪水要求我每個星期工作三天。然而，當我開始上班時，我的上司卻說不對，我們同意的是一個星期工作五天。他表現的樣子彷彿我們從未談過話似的。我感到很生氣。我同意全天工作是因為我需要這份工作，但我也需要其他的兼職工作。」
◎「我們的上司做了很多承諾，但沒有一樣實現。」
◎「上司並未信守讓員工升遷的承諾。」
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