首頁> 書籍搜尋 >商業財經>行銷企管> 機會成本:迎戰超競爭時代的高績效解方──掌握「看不見的」風險與可能性!日本頂尖商學院熱門必修,實用度×含金量最高的MBA決策指南

機會成本:迎戰超競爭時代的高績效解方──掌握「看不見的」風險與可能性!日本頂尖商學院熱門必修,實用度×含金量最高的MBA決策指南

機会損失―「見えない」リスクと可能性

作者:清水勝彥

譯者:劉格安

出版品牌:大牌出版

出版日期:2020-02-05

產品編號:9789867645999

定價 $420/折扣1冊

儲值會員,馬上選領 加入儲值會員 購買單書
  • 內容簡介
  • 作者簡介
  • 譯者簡介
  • 書摘
  • 詳細資料

行動,還是放棄?是得或失?

你每天要做多少決策,又有信心做對了多少策略?

經理人必備──迎戰超競爭時代的高績效解方!

從問題解決、經營管理到風險評估,一本讀懂MBA的決策精華

【機會成本→→→決策時最常忽略的關鍵環節,全面剖析】

 

日本頂尖商學院熱門必修!實用度X含金量最高的MBA決策指南

 

「現在做那樣的決策沒問題嗎?」

「要不要多收集一點資料再決定?」

「會不會錯失了更重要的機會?」

「是不是太容易滿足了?」

「這個提案很棒,但沒有人做過……

「為什麼我的團隊和業績都停止成長了?」

 

怎樣避免失敗?什麽才是有助於做出更好決斷的策略,以及確保目標有效執行的思維方法。為此又該如何分配有限的資源?本書將結合商管與行為經濟學,介紹在決策中最容易被忽視的「機會成本」概念,帶領讀者建立一套更全面的策略思維,在經營管理中如何避免無謂的資源投入、保持精準的注意力、持有正確的思考方向,以及更具策略性的決策與行動。

 

敏感度Ð觀察力Ð想像力

一流的決策,關鍵在於看不見的地方

所謂的策略性,並不是待辦事項清單,而是思考機會成本

4大方針 Ð 12個策略思維 Ð 59個決策方向

 

真正重要的事物,很多都是眼睛看不見的。尤其有些時候,「做某件事情」的成本與報酬雖然清晰可見,但因此而看不見的部分,也就是「沒做的事情」或「無法去做的事情」卻更加重要。這個,就是機會成本。

 

「所謂思考機會成本,其實就是思考決策標準或價值觀。」個人或公司希望以什麼樣的時間軸,完成哪些目標與夢想?為此又該如何分配有限的資源、收集多少資訊?我們總是習慣關注那些看得見、成果迅速見效的事物,但若能在腦海中的某個角落建立起機會成本的概念,勢必能夠採取更具策略性的決策與行動。本書以商務人士與儲備幹部為目標讀者群,如果有讀者對自己的猶豫不決感到困擾,或做事時常不由自主三心兩意、感到後悔,相信也一定能從中獲得啟發。

 

在有效的時間、有限的資源,做出最佳的決策!

面對連年虧損,亞馬遜如何決定堅持下去,成為聞名世界的電商龍頭?

夏普被鴻海收購後,為何很快就能轉虧為盈?

資料分析的陷阱:為了追求完美而收集資訊,只會讓內心愈來愈不安,深陷泥沼之中。

「總有一天」的機會成本:不過是在享受做白日夢的感覺,浪費時間而已。

免費的最貴:不知不覺中你付出了更珍貴的東西了。

「選項愈多」不等於「選擇越好」。

 

機會成本的四大面向

策略的實現必須有所割捨。

不痛不癢的政策,只會提高將來蒙受更多損失的風險

 

I.【做決策的機會成本】──有捨才有得

「假如進行A的話,就無法進行B。」釐清經營策略中有限資源的分配,效益最大化

超群經營:不要想著甚麼都做,而是集中投資在自己高人一等的優勢。

 

II.【決策過程的機會成本】──要戰勝凡事都想計畫的誘惑

資料分析可以支持決策,但不能代替決策。

組織達成共識的拙速:因為沒有人知道何時該做出決定。

 

III.【決策後悔的機會成本】──不斷追求完美只會越來越不安

決策之前:出於「不想後悔」的心態,尋找各種可能性而發生的機會成本,卻毫無行動。

決策以後:浪費時間思考「早知道就那樣做」的機會成本,無助於改變現實。

「可惜」的心態更容易製造損失。

 

IV.【如何使機會成本最小化】──達到真正意義上的目標共享

排定優先順序,等於確認目的。

要做成一件事,必須用減法而非加法。

知道「自己不會意識到自己的偏見」。

清水勝彥 Shimizu Katsuhiko

慶應義塾大學研究所經營管理研究科(商學院)教授

1986年畢業於東京大學法學院,19861996年在日本Corporate Directions, Inc.CDI)擔任策略顧問,其後升任首席顧問,再轉為研究人員。1994年取得美國達特茅斯大學塔克商學院工商管理碩士(MBA)學位、2000年取得德州農工大學商學院工商管理博士(Ph.D.)學位。曾任德州大學聖安東尼奧分校副教授(取得終身教職),2010年起就任現職。2012年起也在法國艾克斯馬賽大學工商管理研究所執教鞭。專攻組織變革、策略執行、企業併購。擔任《Strategic Management Journal》、《Journal of Management Studies》、《Journal of International Management》、《Asia-Pacific Journal of Management》等期刊的編輯委員。

著有《你的公司不講理的理由》、《策略與執行》、《策略的原點》、《領導者的基準》(以上皆為暫譯)等書,並在學會的頂尖期刊上發表多篇英文論文。另外,也經常受邀出席金融業、製造業、貿易公司、能源產業等大型企業的幹部研習或演講。

個人網站:https://shimizu-lab.jp

劉格安

政治大學畢業,現為專職譯者,譯作類型包含商管、醫學、旅遊、生活、歷史和小說等。

聯絡信箱:mercitapo@gmail.com

前言 

機會成本的重要性,更具策略性的決策與行動

 

在〈銀斑駒〉(Silver Blaze)一案中,大名鼎鼎的福爾摩斯因為注意到「看門狗沒有吠叫」這件「沒發生的事情」,而非「發生的事情」,案件才水落石出。

理所當然的是,世上除了發生的事情之外,還有無數沒發生的事情,而一般人也不會思考那麼多,於是這中間就會產生「盲點」。可見福爾摩斯的洞察力不會只受限於「看得見」的證據,連「看不見」的重點乃至案件全貌,可能都想像得到。

真正重要的事物,很多都是眼睛看不見的。尤其有些時候,「做某件事情」的成本與報酬雖然清晰可見,但因此而看不見的部分,也就是「沒做的事情」或「無法去做的事情」卻更加重要。這個,就是機會成本。

一言以蔽之,機會成本即「沒能得到的利益」。舉一個簡單的例子,像是與我也切身相關的企業管理碩士(MBA)。假設我為了取得MBA學位而向公司辭職,以MBA的成本效益來說,一般要討論的就是投資報酬率(Return on Investment),也就是畢業後的薪水比去MBA之前的薪水提高多少,又為此支付了多少學費。

這筆相當於投資的MBA學費本身當然是成本,但並不是機會成本。所謂的機會成本,指的是如果不辭職繼續工作,會得到多少收入、多少成長,還有什麼樣的機會……雖然也可能沒有。

此外,相信也有很多人還記得,日前日本總務省與消費者廳曾指導消除「零圓智慧型手機」吧?因為那是聰明人士想出來的方案,所以應該是一件好事。

不過在市場原理運作的世界,真的需要那種「上層的指導」嗎?如果由福爾摩斯來提點,他恐怕會說如此一來,「上層」就無法將稅金使用在其他更重要的事情上了。

同樣的道理也可以套用在電視上。新聞每天都在播放政治人物或演藝人員的八卦報導,而大家也收看得津津有味。當然,儘管這也牽扯到我們對政治人物究竟謀求什麼(又或者說應該謀求嗎)的問題,或是為什麼每個地方都在播放相同的新聞,但更本質性而且看不見的問題是,當那些愚昧的新聞持續播放,就無法播放其他重要的新聞了。

機會成本的本質性問題在於「看不見」。以結果來說,即使我們試圖去注意,也會分心在眼前的案件或計畫上,很難會意識到「如果時間沒被這起案件占用,可以做到什麼事情」,或者「有沒有其他更重要的案件」。

然而個人與企業的資源都是有限的,如果時間被優先順序較低的事情占用,對原本該做的事情投資就會減少,難免每況愈下。等事情嚴重到能夠看見真正的問題時,往往為時已晚。

 

關於「機會成本」這個看不見的成本,本書希望從以下四個角度去檢視。

首先,若從最基本的一點來說,就是(一)與「決定本身」有關的機會成本,也就是「假如進行A的話,就無法進行B。」尤其是經營策略中,所謂有限資源的分配,亦即「不僅是要清楚做什麼,連不做什麼都要徹底釐清」這一點。反過來說,就是為了進行A而必須捨棄B的意思。

其次,在決定最初的策略時,除了有「要做什麼」的決策,也有「不做什麼」的決策,而在這些決策之中,就有(二)與「決策過程」有關的機會成本。換句話說,對於「要不要做A這件事」,假如花一個月的時間進行討論,那麼為了做這項決策,必須付出資訊收集、會議、人力的成本。如果能在一週之內定案,或許就能把其餘三週用在更有效益的事情或其他案件上。

再來是(三)後悔的成本。這又分成兩種,一種是在決策之前,出於「不想後悔」或「不想做出不好的決策」的心態,在尋找各種可能性、考量多種選擇情況下發生的機會成本。(廣義來說,這也可以算是與「決策過程」有關的機會成本之一)

當然,如果是為了做出更好的決定,從許多選項當中進行選擇並不是不好,但一直猶豫不決的話,永遠也無法做出決定。以結果來說,明明盡快決定並迅速展開行動,多少可以做出些許成果,卻因為「深思熟慮」而沒有任何行動與成果的話,自然會產生巨大的機會成本。

另一種「後悔的成本」是在做完決策以後,浪費時間思考「早知道就那樣做」或「果然還是該這樣做」的機會成本。不僅結婚或買房如此,在企業策略的決策中也很常見。例如,完成了企業併購,卻遲遲不見綜效,不僅第一線怨聲載道,連投資者與大眾媒體也異口同聲地說併購失敗,怎麼辦?該繼續進行,還是放棄比較好……?這種就是「舉棋不定」造成資源浪費或分散的成本。

最後一項必須思考的是(四)「機會成本」最小化,也就是排定優先順序。再強調一次,無論是人、組織或大眾媒體,都很容易把注意力擺在「看得見」且「醒目」的事物上。因此,一旦有選項提供出來,大家往往會認為沒有其他選擇,或是忘記機會成本的概念,一股腦地將資源投入優先順序雖低,卻引人注目的案件上。

尤其有一點要注意的是,經營者所造成的機會成本會牽涉到整間公司,而不是只有自己而已。這並不像在併購策略中,如果收購A公司就無法收購其他家公司的問題那麼簡單,所有的決定、選擇、行動,都會向員工乃至顧客、投資者、交易對象發出「敝公司採取此方向」或「這個很重要,但那個不重要」等信號。高層一句無心的話,員工聽了有時會納悶「怎麼跟開會時說的不一樣」,擴大「舉棋不定」的幅度,有時則會體察到上層的用心,認為「既然你都這麼說了」而重新振作精神。

請思考一下前述的電視例子,假如在其他電視台成天報導八卦新聞時,有一家電視台卻報導了日本高齡化的問題呢?雖然會有無法播放八卦新聞(以結果來說,或許會流失百分之幾的收視率)的機會成本,但同時也會清楚傳達出「本台採取這樣的方針」或「本台與他台不同」的信號。

倘若能藉此贏得好評,即使機會成本從廣義來看可能是種損失,但藉由捨棄當前最具話題性的新聞,或許以長遠的眼光來看,可以說是贏得重要的評價。依我個人的意見,這才是堪稱策略性的部分。因為「不入虎穴,焉得虎子」或「有捨才有得」,才是策略的本質,詳細留待後述。

總而言之,所謂的思考機會成本,其實就是思考決策標準或價值觀的意思。自己或公司希望以什麼樣的時間軸,達成什麼目的?為此又該如何分配有限的資源?儘管我們總是習於關注那些眼睛看得見的、結果立見的事物,但若能在腦海中的某個角落建立機會成本的概念,勢必能夠採取更具策略性的決策與行動

本書基本上以商務人士為目標讀者群,但若有讀者對自己的猶豫不決感到困擾,或時常感到後悔的話,本書也能提供一些啟發。

 

內容摘錄

排定優先順序的困難(摘自第9 優先順序與機會成本)

 

雖然前文已經討論過許多問題點,但說來說去,機會成本最根本的問題還是在於「優先順序」的錯置。在因為想做、因為引人注目,或因為會挨罵等原因下,只要著手處理這些「短期性」的課題,就能立刻看見結果,也會獲得一定的成就感。

不過這裡面存在著兩大陷阱,一是有限的資源使用在處理「短期性課題」上(既有資源的活用=exploitation,而無法分配給「中長期性課題」(對創新的探索=exploration)的機會成本。

另一個陷阱是,由於短期性的課題容易得到「結果」,因此更會催加「重視短期」的油門。尤其正如前文所述,當面對不好的結果,「全公司上下」會齊心協力加把勁,不過業績還是沒有提升,只好催促著再加把勁、危機意識不夠,導致問題愈演愈烈。

為什麼排定優先順序如此困難?

重新檢視前面的討論就會發現,根本的問題在於眼前「看得見的事情」比「看不見的事情」更引人注意、更容易著手處理。

與此相關且懸而未決的重要課題,就是「手段的目的化」。這不僅包含策略的制定,也包含資料分析、企業併購或多樣性。進行企業併購、董事會或組織由多樣性的人才構成,都是手段而非目的。不過有很多組織,有時甚至是應該提供那些組織建議的政府或團體,都在高聲疾呼將「手段」變成關鍵績效指標。

從某種層面上來說,這也是無可厚非的事。目的很多時候都是中長期性的,很難立即看見結果。此外,由於「中長期性」的說法帶有正面的語感,因此也很常被用來當作短期性虧損或失敗的「藉口」。不過這也是日本企業為何必須體驗「失落的十年、二十年」的理由之一。

只是正如前文討論過的,如果因此一味強調容易看見的、容易衡量的手段,不僅會產生許多機會成本,甚至可能持續處於沒有意識到機會成本的狀況下。經歷一再重組以後,好不容易捲土重來,正準備看看公司下一步的成長政策是什麼時,卻發現有可能成為未來基柱的事業或技術,早已全部遭到裁撤……類似的情況很有可能發生。

圖表9.1的矩陣十分常見,包括史蒂芬・柯維(Stephen R. Covey)也曾在《與成功有約:高效能人士的七個習慣》(The 7 Habits of Highly Effective People)中提及。左上的緊急且重要的課題,當然必須立即處理,這是最重要的案件,基本上沒有企業會在這裡出錯(出錯的企業幾乎都會被淘汰,因此以結果來說,也有可能只剩下不會出錯的企業)。〔該頁圖表9.1內容,左上:重要且緊急;左下:緊急但不重要;右上:重要但不緊急;右下:不緊急也不重要〕

問題是右上與左下,原本應該按照「重要性」去判斷,但很多時候都是「急迫性」勝出,而有所謂的「延後處理」。若以公司為例,假如上司命令:「立刻製作文件!」那麼勢必得放下其他工作來處理才行,但實際上那些文件常常只是「為了保險起見」才製作。

在社長即將拜訪重要客戶之際,部長會為了「保險」起見,到處指示員工準備這個、準備那個,但到了實際開會時卻完全沒派上用場,這是為什麼呢?因為大家都忙著準備那些「為了保險起見的文件」,所以造成無法專心投入心力在真正重要的主題上,或是陷入無法共享的惡性循環。我認為日本的年金或財政問題也幾乎是同樣的結構性問題。

不過這還是相對較輕的問題,至少懂的人還是能夠理解。真正嚴重的是搞不清楚什麼最重要,或者幾乎以同樣的比重去衡量重要性與急迫性,使得判斷標準本身就有問題等等。甚至在那樣的情況下,幾乎所有人都認為自己是正確的。

正如前文多次提及,人如果有偏見,真正的問題不在於偏見本身,而在於「沒發現」自己有偏見。於是每當公司業績沒有提升,就會說「都是因為外部環境不好」,或說「第一線缺乏危機意識」。

再次重申,我不是在說那樣的經營團隊很愚蠢或很奇怪,而是「真心」地如此認為。所以,我的心態更加惡劣。

在思考這種問題時,我認為首先必須實踐兩件事:1明確地共享目的〔=優先順序(重要性)〕的判斷標準,2擁有宏觀的視野。以下我將進一步討論實踐這兩件事的方法。

 

Note】機會成本來自優先順序的錯置,理由之一是「手段的目的化」,不過也有很多時候根本沒有注意到機會成本。

書籍代號:0KBZ0069

商品條碼EAN:9789867645999

ISBN:9789867645999

印刷:單色

頁數:352

裝訂:膠裝

您可能也感興趣

選了此商品的人,也選

書籍類別