作者:梅納德‧韋伯 Maynard Webb、卡莉‧阿德勒 Carlye Adler
譯者:蘇鵬元
出版品牌:野人文化
出版日期:2020-03-04
產品編號:9789863844181
作為Visa董事會成員、Yahoo!董事會前主席、eBay前CEO以及矽谷著名天使投資人,
本書作者梅納德‧韋伯,
集結40年縱橫新創界資歷
為創業家、企業家、商界領袖、經理、經營者甚至有上進心的員工
提出最明智、實用且受益無窮的創業管理建言。
◤如果你「想」創業,你一定要先思考這些問題:
‧如何選擇創業夥伴?
‧如何找錢?
‧如何招募員工?
‧如何設定公司文化?
◤如果你已經開始創業,你一定會遇到這些問題:
‧沒有人願意投資你的事業,該怎麼辦?
‧太多人想要投資你的事業,該怎麼辦?
‧要怎麼設定公司的估價?
‧要如何了解收益分配、千層蛋糕和股權結構表(或如何保護你的股票的真正價值)?
◤如果你已經創業成功(可能只是暫時的),有些基本原則你一定要掌握:
‧良心建議:以鼓勵代替恐嚇是最佳領導方針。But how?
‧公開溝通非常重要,但要如何營造可以舒適表達意見的工作環境?
‧新創界的交流活動多不勝數,掌握基本原則,篩選參加不會占用你時間又無意義的聚會
‧如何建立一個不會找你麻煩、又能夠支持你的董事會?
◤即使你的事業步上軌道,也一定會遇到的管理挑戰:
‧如何面對重要員工離職?
‧如何處理表現不佳的員工?
‧如何激勵員工?
‧如何在員工心中贏得尊敬、信譽?
◤每個新創事業都有瓶頸期與危機,你該如何面對:
‧自己的事業在市場中處於不上不下的位置
‧超強競爭對手進入你的產業
‧失去靈感
‧公關危機
‧法律訴訟
‧倒閉(劇透注意:這不是世界末日!)
本書收錄將近八十封信件,都是深思熟慮、充滿智慧的衷心建言,是新創領導的成功心法。作者從過去四十多年的廣泛商務經驗,結合同理心、幽默感和直率語言,逐步解說所有細微卻基本的創業與管理問題。
國外讚譽:
★霍華‧舒茲(前星巴克董事長與執行長)
★梅格‧惠特曼(前惠普與eBay執行長)
★馬克‧貝尼奧夫(Salesforce董事長兼執行長)
★布拉德‧史密斯(Intuit董事長兼執行長)
★阿爾弗雷德‧凱利(Visa執行長)
★楊致遠(Yahoo!創辦人與前執行長)
★史考特‧麥克里尼(Wayin共同創辦人、昇陽電腦共同創辦人)
★貝絲.艾克瑟羅德(Airbnb全球員工體驗副總裁)
★傑里米‧金(沃爾瑪﹝Walmart ﹞技術長)
★凱文‧史考特(微軟﹝Microsoft﹞技術長)
台灣推薦;
★486先生(團購達人)
★方頌仁(達盈管理顧問公司合夥人)
★林大涵(貝殼放大創辦人暨執行長)
★林育聖(文案的美負責人)
★胡采蘋(財經網美)
★許景泰(SmartM大大學院創辦人)
★程世嘉(iKala 共同創辦人暨執行長)
★楊斯棓(方寸管顧首席顧問、醫師)
★蔣顯斌(CNEX視納華仁共同創辦人)
★顏漏有(AAMA台北搖籃計劃共同創辦人)
梅納德‧韋伯Maynard Webb
‧前Yahoo!董事長。目前是榮譽董事長。
‧前eBay營運長
‧Visa董事會成員
‧Salesforce董事會成員
‧LiveOps執行長
新創事業投資人,透過他創辦的韋伯投資網路(Webb Investment Network)進行投資。他是Everwise的共同創辦人與董事會成員,這是一家輔導新創事業的公司。他與妻子艾琳(Irene)住在灣區。
卡莉‧阿德勒Carlye Adler
獲獎無數的記者,也是四本《紐約時報》暢銷書的合著者。她與丈夫和兩個女兒住在康乃狄克州。
蘇鵬元
清華大學經濟系碩士,曾任《天下雜誌》出版部資深編輯、《新新聞》資深記者、《商業周刊》研究員。譯有《投資最重要的事》、《金錢遊戲》、《手機消費革命》、《掌握市場週期》(合譯)、《巴菲特:從無名小子到美國大資本家之路》(合譯)、《漫步華爾街》(合譯)等。
◎當你想創辦一家公司◎
親愛的創業家:
真的嗎?
為什麼你想做這件事?我希望不是因為這很酷,所以要去做……成為一個企業家很容易,但成為一個成功的企業家很困難!
這些日子以來,似乎每個人都想要成為企業家,大家迷戀於用熱情追求讓構想實現,並掌控自己的命運,但這是對真實情況的一種浪漫想法。
我討厭告訴你壞消息,不過大多數企業家都會失敗。不只是統計數據這樣告訴我們,這也是常識。將一個構想變成現實是非常困難的事,而且更難的是將新的現實變成某個具有重要意義的東西。
當然,我們知道一些公司突然成功的故事,那些公司有著超棒的構想,成立沒多久就很快成功,像是Facebook,Google或eBay。但實際上這些公司非常罕見。通常,世界並沒有為新構想做好準備,而且大多數公司並不受歡迎。無謂的企業家會重頭再來,並做出轉型,但這樣的策略並不代表創業的實際情況。大多數的公司落在中間地帶:有點受歡迎,但並沒有繼續發展,你不確定這個構想可以擴展開來。這種不舒服的中間地帶就是我所謂的「兩面不討好」(tweener),而且是很危險的地方。
所以,你仍然熱中於創業嗎?下面有幾個問題要問你:
如果考量上面列出的所有懷疑與憂慮後,你還是想要嘗試創業,這裡是我的建議:
成為一名企業家很困難嗎?絕對很難。但它也很有趣(同時也很可怕)。這就像照顧嬰兒一樣。你很興奮有這個構想,但是有時候每件事都會變成慘劇,你會不停的要在半夜起床處理。你會筋疲力盡、感覺沮喪,但也會因為超越想像的任何事情而感覺很滿足。
如果這聽起來很合理,那麼你已經準備好要處理作為企業家的興衰波折。如果聽起來不合理,那麼現在還不是創業的時候,畢竟這跟養小孩不一樣,你無法找個保母來為你工作。
祝一切順利
梅納德
◎當你需要招募員工◎
親愛的創業家:
你需要很棒的員工!不幸的是,大多數的高階經理人和公司在招募員工上做得糟透了。這實在很不幸,因為這件事非常重要。
想想看:是什麼讓傑出的公司變傑出?是人才,一切都跟人才有關。但是我們往往不知道在招募員工的時候如何給人一個好印象。
當你剛開始創業的時候,你可能只會雇用一些人,而不是雇用一支軍隊。在一個小團隊中,最重要的是只擁有最好的球員。然而,太多創業家往往會將這個條件視為限制,或是一件讓人害怕的事。這種害怕的想法必須改變:創業家必須採取進攻態勢,而非防守。
不要認為你的工作正處於劣勢,你正在做的工作並不足以吸引頂尖人才。相反的,要了解你正處於一個有利的位置,這全都與態度有關。你要抱持一種心態,證明你正在建立的事業非常罕見與特別。想想你正在提供千載難逢的優先機會給有資格參與的人。就像擁有超級盃比賽或《漢彌爾頓》(Hamilton)音樂劇演出的前排座位門票:你只有兩個開放的座位:哪些朋友很幸運可以得到邀請呢?
有些規則可以幫助你重新考慮招募員工的事:
➣*不要被大牌員工左右。*只是因為曾在大公司工作,並不意味著他們很棒,或是適合你這家新創事業。搭上一家大公司的列車與自己實際開車有很大的不同,而且還有很多沒有為大品牌公司工作的優秀人才。
➣*注意那些「受過不公平待遇的人」。*最好的員工往往想要證明自己的能力,而且有強烈的動機要在工作上有出色表現。
➣*排除主要受金錢動機驅使的人。*如果來應徵的人專注在拿到高薪,你應該質疑他們是否適合這份工作。(用公司股票來激勵員工的情況不同,因為這會與績效連動,並顯示對公司的信念。)
➣*擁有很大的抱負。*用你想要試著完成的事情來鼓舞人心。
➣*保持謙虛。*永遠不要停止努力讓事情變得更好。
➣*共度快樂的時光。*關心員工,你希望大家認為你提供的工作是他們曾經擁有最好與最充實的工作。這跟金錢無關,與做有意義的事情有關。
➣*培養包容的文化。*確保你正在建立的職場是讓多元又有天分的團隊成員都感覺到自己屬於公司的一份子。
恭喜你,公司已經成長到必須要招募員工。你的狀況很好,而且你的狀況很快會變得更好。你永遠在招募員工!
祝一切順利
梅納德
◎當董事會讓你抓狂◎
親愛的創業家:
很遺憾你在董事會經歷到這件事。這不好玩,但你必須解決,因為你的董事不會解決。我在下面會概述該怎麼做,但首先,讓我們回頭來確認為什麼會發生這種情況。
還記得第一次創立這個董事會的情形嗎?這是公司一開始成立的時候,當時每件事情都充滿潛力,而且似乎只會成長。你決定放棄一些控制權,可能是為了交換股權與股東和諧。如果一個董事會成員因為提供資金而加入,在那個時刻很可能氣氛很和平與興奮,但是這些情緒也伴隨著某種期望:對成長、市場機會、領導等各方面的期望。
現在,如果出現問題,你必須了解問題是怎麼發生的。這裡有個線索:你可能沒有達到他們的期望。
*跟任何關係一樣,創業家與董事會的關係會隨時間改變。*
當公司還年輕的時候,董事會可能一開始很和睦,但是隨著事業成長,很可能碰到問題。執行長和董事會如何處理這些問題就決定一切。
在好時機時,你有很好的單季獲利,你做到之前承諾的事,而且你和董事會和諧相處。你可能會要他們給你機會,他們會為你歡呼,還會質疑你發展太快。這是很好的董事會動態。
董事會出現功能異常通常比公司或執行長出現功能異常還早發生,這通常發生在企業或執行長表現不佳的時候。不要忽略這種情況,認為董事會是個討厭鬼,並期望他們消失。他們不會消失,而且他們被託付的責任就是干預公司經營,並恢復公司的成長。因此,重要的是立即找出導致董事會生氣的根本原因。這需要考量一些事情:
*這是新的行為,還是已經持續一段時間?*
以前的董事會會議進行是否很順利,但現在你卻很害怕開這個會?這時候要問問自己:*什麼事情改變了?*也許與最新產品的出貨有關。或是也許你找不到銷售主管。或是客戶招待不如原先預期。這些問題的結果導致信任你的董事會改變。
董事會應該知道發生什麼事,*而且*他們應該知道你正在做什麼事情來解決這個問題。採取防禦的態度並沒有幫助。有問題不一定是壞事,只要你快速解決就好。站在他們的角度來考量,你看到什麼東西?
現在,正是仔細研究如何處理這些問題,以及你的回應如何影響你的可信度的時候。在個人評估上要問的問題包括:
*也要考慮是整個董事會不滿意,還是只有一個董事與其他人有不同的看法。如果只有一個人這樣:*
*你必須以不同於管理客戶與員工的方式來管理董事會。*
你的董事會擁有獨特的權利。想想這點,客戶可以不要你,但是你可以爭取其他客戶;員工可以離開你,但是你可以找到其他員工。董事會成員呢?你要對他們負責,而且如果事情進行得並不順利,他們有能力把你解雇。
很多時候,執行長不了解他們踏入的董事會動態,因此不知道如何管理董事會。要記住以下幾件事:
通過董事會的挑戰是複雜又困難的事。這裡可以採取五個適當的行動:
你與董事會的關係是長期夥伴關係,在很多方面與結婚沒有太大的不同。為了讓這個關係成功發展,需要的是透明、信任、更多溝通而非想像,以及妥協的意願。
也要記住,你的合夥人跟你所處的位置不同。他們的工作是告訴你要做什麼,而且他們沒有必要處理後果。建議很簡單,但是執行很困難。
我一直擔任這兩個角色,而且我可以告訴你,一旦我成為董事會成員,我的智商測驗分數很快就增加10分,因為我不必處理我說到的任何現實情況。但現在你要去做。祝你好運,快去做吧!
祝一切順利
梅納德
◎當單季業績沒有達到目標◎
親愛的創業家:
我只能想像你會有什麼感受,我非常同情你,身為一個完美主義者,當我沒有完成承諾要做到的事情時,我會很失望。
讓我們在這裡暫停一下,感受你現在感覺到的不舒服。這很痛苦。(如果你沒有感覺不舒服,那是個大問題。)讓我們利用這個理解來加強你的決心,這樣你就會避免這種不愉快的情況再次發生。
*現在,我們必須考慮為什麼會發生這種情況。為了確定這點,我有些問題要問你:*
➣董事會不會對意外事件有好感。而且就像所有問題一樣,壞消息不會隨時間經過變好。
➣如果這對董事會來說是個意外事件,那受到驚嚇的程度有多大呢?會落在哪個規模呢?
➣請記住,當事情進展不順利時,大家會要求你更大動作的採取行動與領導。
➣你分享壞消息的方法是在領導中注入更多信心最好的方法。
➣你的計畫有缺陷嗎?還是你的計畫不切實際?
➣你的執行有缺陷嗎?如果你執行不力,發生在什麼階段(例如銷售、技術開發、行銷等等)?
➣產品有缺陷嗎?
➣產品或服務的市場衰退嗎?
➣如果是個小感冒:找到一個快速恢復的方法,仍然可以達到年度目標。這一季結束了,但還不用放棄。努力讓事業回到正軌。在下一季交出超乎預期的業績,試著彌補這一季的不足。
➣如果是流感:你可能無法完成年度業績,而且在下一輪募資時,公司的估價可能會低於你的期望,但如果你準備適當的恢復計畫並確實執行,也許還會讓事業回到正軌。
➣如果這是嚴重的疾病:在董事會議裡會有很多焦慮,而且缺乏共識。如果你在銀行裡沒有很多現金,而且你需要募集資金,那麼可能會因為繁雜的條款而導致折價募資(down round,▲譯注:指新一輪的募資對公司的估價比前一輪還低▲)。這並不愉快。往往會導致經營階層改變,雖然你可能可以逃過公司倒閉的危機。我就是在這種情況下加入eBay。在當機期間損失大量營收之後,公司沒達到單季業績的目標。那時是1999年,公司的市值掉了100億美元。這很糟糕,但並沒有倒閉(主要是因為那時還沒有公司可以取代eBay)。客戶需要我們來讓他們陳列商品,而且為了讓公司活下來,我們必須找到方法來跟上需求。我第一手知道你可能達不到業績,雖然仍能度過危機,但是你必須快速扭轉局勢,或者說,你不能讓這種情況持續更久。
➣如果這是終點:努力減少現金的消耗、如果可能的話,讓公司被併購,或是人才併購(acquihired),把現金還給投資人。
➣這件事打敗你了嗎?還是加強你的決心?
➣你知道接下來要做什麼嗎?
➣你是否很急迫的正在做這件事,比過去做得更好、更快、而且更穩健?
➣設定積極的目標,這很重要。
➣對於自己不足之處保持透明,並對你確實擁有的動力保持樂觀。
➣不要因為保守而錯過你正努力追求的機會。最糟糕的是讓表現變平庸。
在eBay,我們曾經說過:「上一季發生什麼事並不重要,最重要的是恢復正軌。」你必須了解什麼事情出錯、從中學習、做些不同的事、多溝通,而且不要放棄。透過這點來領導。領導就是要給予希望,然後實現目標。
祝一切順利
梅納德
第一部:開始創業
第1章:事業初期
當你想創辦一家公司
當你想選擇共同創辦人
附錄
當共同創辦人沒有做好份內的事
當你需要招募員工
當你必須聘請明星員工
當你需要設定自己的文化
附錄
當你需要招募多樣化的員工
當你需要創立一個包容的職場
當你要一位高階經理人到任時
第2章:募資
當沒有人想要給你錢
當每個人都想要投資時
當你為種子輪募資設定條件時
當你需要設定公司的估價時
當第一輪募資剛完成時
當你需要考量薪資時
當你需要明智地花錢時
當你需要找出銷售團隊的業績抽成比例時
當你需要了解收益分配、千層蛋糕和股權結構表(或如何保護你的股票的真正價值)
當你想知道慈善事業能否在新創事業裡發展
第二部:經營實務
第3章:管理原理
當你需要授權
當你需要知道誰該負責什麼
當你害怕自己可能處於「不上不下」的情況時
附錄
當你需要設定目標時
當你需要提供(並獲得)回饋時
當你需要採取開放政策
當你需要一直在某個人旁邊(提供援助)
當你需要以鼓勵來領導,而不是以恐嚇來領導
當你需要公開溝通
當你需要找到同步性
當你想知道是否值得花時間在人脈或行銷活動上
當你需要建立公司之友網絡時
當你需要建立一個很棒的董事會
第4章 管理上的挑戰
當第一重要的員工離開
當你第一次必須解雇員工
當你需要贏得信譽
當你需要了解在做決定時,你的判斷會產生的影響
當這裡無法讓人興奮
當你需要處理表現不佳的員工
當你必須負責傳達壞消息
當你必須為適當的行為定調
第5章 領導階層的個人挑戰
當你不知所措
當你必須面對你的新創事業失敗
當你需要靈感
當你受到沉重打擊
當你需要把公司的需求放在自己的需求前面
當你把驕傲與大膽混淆
當你被指責工作做太多
當你自我設限時
當世界試圖管理你
當董事會讓你瘋狂
當你必須跟別人起衝突
當你想責備別人的時候
當你被要求對某件事保密
當你需要採取拖延戰術
第6章 外部阻礙
當競爭對手進入你的產業
當你需要瘋狂專注在自己的事業
當你受到公開批評
當你需要應付公司被起訴
當你的構想出問題
第三部 擴大規模
第7章 卓越經營
當你需要改善執行力
當你需要關注重要的事
當你面對與公司存亡有關的決定
當你必須從很好到很棒
當你必須知道一切都有可能時
當你需要擴張時
當你想要召開有效的董事會會議
什麼時候應該讓董事會發揮作用
當你想避免討厭的意外
第8章 組織的挑戰
當你遇到危機
當你的單季業績沒有達到目標
當你需要解決跨部門的摩擦
當你需要維護公司的品格時
當董事會裡出現利益衝突
當董事會說要接掌你的執行長職務
第四部 成為傳奇
第9章 建立一個基業長青的公司
當你突然賺大錢
當你需要規劃繼任者
當你考慮建立一家基業長青的公司
結語
致謝
作者簡介
書籍代號:0NEV0056
商品條碼EAN:9789863844181
ISBN:9789863844181
印刷:單色
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